Субъекты, создающие мотивацию к труду, достаточно многообразны. Мотивация труда работников зависит от их потребностей, интересов, ценностных ориентации. Мотивация труда зависит от предприятия, на котором работают люди, от того какая политика администрации проводится по отношению к работникам, какие методы социальной защиты применяются, какая существует социальная инфраструктура.

Как уже было сказано выше, предприятие — это открытая система, действующая во внешней среде. Основными элементами внешней среды являются общество и государство. Общество выражает интересы всех работников в целом и создает социальную ориентацию на определенные группы ценностей. Так в настоящее время в России (в переходный период, переживаемый Российской экономикой) большая часть общества тяготеет к накоплению капитала. Материальные ценности превалируют над духовными и культурными. Поэтому в плане мотивации труда в обществе преобладают материальные потребности и многие руководители, а также определенные группы ученых-экономистов стараются свести сложный процесс мотивации к экономическому стимулированию, доказывая, что мотивация — лишь основа стимулирования и для эффективного труда достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая тактика руководства бывает успешной, но по большей части она неверна. Читать дальше »

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство. Читать дальше »

В зависимости от места в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, объемом полномочий, диапазоном и формой контактов.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3−7%. Их работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме, не регламентируется нормами выработки или времени.

В деятельности руководителей высшего уровня преобладают безличные формы и связи с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), систематические контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки) и эпизодические. Читать дальше »

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения. Читать дальше »

Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала у людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования — разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему (а иногда и отторгают).

Особенности стратегических изменений предопределяются структурой организации, объемом принадлежащих ей материальных ресурсов; четкостью и надежностью системы коммуникаций, организационных процедур; культурой и ценностями; профессионализмом персонала, его умением решать сложные проблемы, склонностью к новому и готовностью к риску; действенностью системы стимулирования; динамикой власти и интересов групп и отельных влиятельных лиц.

Как считают социологи, взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, идей, мифов. Она во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, восприятие персоналом своего положения в организации и образ руководителя. Читать дальше »

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры, сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируется прежде всего деятельность людей, и их достижение стимулируется в первую очередь.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). Его сущность состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что служит гарантией их реалистичности. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников. Читать дальше »

Люди — наиболее сложный объект управления в организации, ибо, в отличие от вещественных факторов производства, являются «одушевленными», обладают возможностью самостоятельно решать, действовать, имеют свои субъективные интересы.

Классический подход к управлению персоналом характеризовался отношением к людям, как к «винтикам», требованием от них безусловного подчинения; минимизацией затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе».

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве — он превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Читать дальше »