Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала у людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования — разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему (а иногда и отторгают).

Особенности стратегических изменений предопределяются структурой организации, объемом принадлежащих ей материальных ресурсов; четкостью и надежностью системы коммуникаций, организационных процедур; культурой и ценностями; профессионализмом персонала, его умением решать сложные проблемы, склонностью к новому и готовностью к риску; действенностью системы стимулирования; динамикой власти и интересов групп и отельных влиятельных лиц.

Как считают социологи, взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, идей, мифов. Она во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, восприятие персоналом своего положения в организации и образ руководителя.

Люди интерпретируют происходящие события сквозь призму парадигмы, и на многое готовы идти ради ее сохранения и отстаивания привычных взглядов, поскольку иной способ мышления и действий нарушает спокойствие их жизни. Парадигма часто настолько закрепляется в сознании и поступках людей, что даже сомнение в легитимности ее элементов они обычно рассматривают как угрозу организации и поэтому допускают только те преобразования, которые не противоречат устоявшимся взглядам.

Даже опасные изменения в организации и ее окружении оказываются еще не достаточным стимулом для осознания необходимости радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Под любым предлогом ее будут сохранять до последней возможности, особенно, когда нарастание несоответствия парадигмы и среды малозаметно. В этих условиях подвергнуть сомнению или изменить отдельные аспекты парадигмы, а тем более ее в целом, можно только посредством постепенных шагов.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся лица со стороны.

Поэтапность действий позволяет людям легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству — поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление персонала. Это уменьшает неопределенность последствий принимаемых решений, позволяет привлекать к работе над ними исполнителей, избегать ошибок и преждевременных действий.

Необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым позволяет идти дальше без риска повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью и приобрести необходимый импульс движения вперед.

Готовность к стратегическим изменениям формирует у членов организации ее лидер, который первым осознает их необходимость и неизбежность и собирает вокруг себя критическую массу сторонников. Последние образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, обучить их новому, подавить противников преобразований и помочь установлению консенсуса.

Исходным моментом преобразований считается пропаганда лидером и его сторонниками своего видения новой парадигмы. Она начинается с публикации в престижном издании эмоционально окрашенной и содержащей вызов статьи о будущем организации и его отличии от настоящего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который широко информируется о причинах, концепции и возможных последствиях преобразований. При этом дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка прошлому, без акцента на недостатках и персональной критики; «оплакиваются» ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться и одновременно гарантируется сохранение других; рисуется картина будущего и персонал призывается к возрождению былой славы организации.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, приданию ей законности, достижению консенсуса среди рядовых членов, выработке у них ясного образа будущего, включению в практические действия.

Но для изменения парадигмы недостаточно только информирования и дискуссий, ибо готовность членов организации соглашаться с нововведениями зависит не только от рациональности обоснования реформ, но и во многом от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и позволяющие укрепить к ним доверие.

Большинство людей, прежде чем начнут жить в новых условиях, должны почувствовать необходимость и неизбежность изменений, осознать важность для своей судьбы, для своего будущего, выработать собственное мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам часто приходится проявлять волю, напористость, агрессивность, изобретательность, с тем, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Например, на предприятиях компании «Дженерал Моторз» на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, с тем чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед.

Однако ни дискуссии, ни символы также не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Западные теоретики считают необходимым поэтому для активизации принятия изменений не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существующих систем, но и целенаправленно стимулировать у людей неудовлетворенность, в том числе «искусственной организацией страданий».

Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних, однако в любом случае поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу и не создают угрозы благосостоянию и служебному положению. Поэтому в обновляющихся организациях должна существовать обстановка терпимости к возможным в любом деле неудачам, и от людей нельзя требовать только запланированных действий, ибо это сковывает активность, порождают боязнь риска, ошибок, стремление к рутине.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен. Эти конфликты усиливаются необходимостью избавления от «балласта», то есть тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.

Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: «зачем это нужно?!» они переходят к гневу «я этого не хочу!», который сменяется покорностью «я понимаю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия «я не смогу этого сделать и жить по-другому», и наконец, перемучившись, они принимают решение: «я попробую...» И здесь помощь инициаторов преобразований невозможно переоценить.

Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» существующих установок, поведения людей, борьба с сопротивлением.

Второй этап связан с непосредственными преобразованиями. Здесь на основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый план действий, предусматривающий сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде, при полном отказе от устаревшего.

План должен обеспечивать параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние.

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными, поскольку обычно первые действия осуществляются как тактическое приспособление к существующему состоянию организации и стратегия лишь приобретает свою конкретику, анализируется и уточняется. Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержанию «боевого духа».

Каждый этап преобразований должен заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел, а их результаты что-то давать всем членам организации. Только тогда они будут активно поддерживаться.

Так как никто не обладает исключительной властью, преобразования никогда не приводят полностью к желаемым результатам, поэтому руководители должны уметь определять степень поддержки основных групп и путем приемлемого компромисса с ними по частным вопросам приближаться к цели. Иногда для этого руководству приходится создавать доминирующий альянс с теми или иными коалициями, либо искать «точки опоры» для борьбы с ними в решающих сферах деятельности.

После завершения преобразований наступает их последний этап — «замораживание», то есть административное закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу.

Критериями удачного преобразования организации считаются: его завершенность; достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.