Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализо-вывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Исследования показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие — появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу.

Последнее приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, проблему оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (хотя это возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям) и это лицо само должно искать компромисс.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициативу подчиненных, у последних оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующим:

• соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.