Распределение полномочий в организации делает необходимой координацию функционирования отдельных звеньев управления, направляющую их усилия в одно русло и обеспечивающую единство действий.

Под координацией понимается особый тип управленческих отношений между органами управления, структурными подразделениями, руководителями и подчиненными, находящимися на одном уровне управления и совместно выполняющими общую задачу. Она имеет форму распорядительной деятельности, направленной на организацию, регламентацию и согласование их взаимодействия. Координация бывает вертикальной — между звеньями разного уровня, и горизонтальной, осуществляющейся на одном уровне.

Вертикальная координация обеспечивается с помощью следующих рычагов.

Во-первых, стандартных правил и процедур. Они применяются в простых повторяющихся ситуациях и позволяют в определенных рамках автоматизировать процесс управления, поручив его компьютерам.

Во-вторых, руководителей высшего ранга. Но в условиях роста организации их «пропускная способность» становится фактором, лимитирующим возможности координации, поэтому происходит стремительное увеличение уровней иерархии.

В-третьих, вспомогательных элементов, увеличивающих возможности руководителей — специалистов, консультантов, референтов, объединенных в штабные подразделения.

В-четвертых, целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно принимать промежуточные решения, касающиеся путей и способов выполнения работ.

Горизонтальная координация между субъектами одного уровня управления, но принадлежащими к разным «ведомствам» осуществляется следующими способами.

Во-первых, на основе прямых контактов между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования по интересующим проблемам.

Во-вторых, если речь идет о средних и низших уровнях управления, с помощью специальных координаторов — постоянных и временных комитетов, специальных представителей высшего руководства фирмы.

В-третьих, посредством целевых групп, решающих задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления.

В-четвертых, так называемыми «горизонтальными управляющими» — руководителями целевых комплексных программ, о которых мы уже говорили выше.

От координации нужно отличать субординацию — отношения, основанные на служебном подчинении младших старшим, которые имеют право отдавать распоряжения и требовать их исполнения. Субъектами субординации являются подразделения, руководители и исполнители разных уровней.

При этом используются самые различные полномочия, на базе взаимодействия которых формируются схемы управления, к изучению которых мы сейчас и переходим. Исторически и логически первой оказалась линейная схема, существующая в нескольких вариантах, наиболее простой из которых представлен элементарной схемой. Она применяется как самостоятельно в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве составной части схем управления крупными многоуровневыми организациями.

Развитие этой схемы происходит либо по горизонтали, либо по горизонтали и вертикали одновременно, и тогда в первом случае формируется анархическая, а во втором — сложная линейная схема управления.

Основой анархической схемы, является совокупность рабочих групп, связанных общей целью и независимо друг от друга осуществляющих необходимые для ее достижения виды деятельности, которая нуждается в координации. В условиях преобладания групповых интересов над общими и отсутствия единого руководства последняя возможна только на основе специальных соглашений.

Сложная линейная схема управления, формируемая как уже было сказано, путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций. По такой схеме может, например, управляться кирпичный завод, посредническая контора и т.п.

В целом линейная схема предполагает прямое воздействие руководителя на объект управления на основе концентрации им в своих руках всех видов полномочий.

Управлению на основе линейных схем свойственны ясно выраженные линии руководства и подчинения, что обеспечивает оператавность и точность управленческих реакций. Другим его достоинством является четкость, обусловленная невозможностью для исполнителей получать противоречивые задания, а также полная ответственность за них руководителя.

Однако в этих схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, и прежде всего первое лицо. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам и невысокой эффективности принятия и реализации решений.

В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывает даже на низовом уровне.

Эту ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX века на основе функциональной схемы управления, отражающей распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять ту или иную работу.

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации — главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. В пределах их функций создаются управленческие подразделения, которые отдают нижестоящим или непосредственно производственным звеньям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации производства это обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В результате этого, во-вторых, функциональные руководители начинают бороться за их приоритетность, что порождает лишь конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создаются группы специалистов — так называемый штаб или аппарат. В задачи последнего входит: сбор и анализ информации о внутренней и внешней ситуации, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, контроль.

Штабы могут быть официальными и неофициальными, постоянными и временными; способствовать текущей управленческой деятельности (плановый отдел), обеспечивать работу руководителей (личный аппарат), осуществлять необходимые действия в чрезвычайных условиях.

На уровне организации действует генеральный штаб, специалисты которого занимаются общими проблемами ее развития, а на уровне подразделений могут существовать штабы, решающие их специфические проблемы.

Существование штабных подразделений обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи со стороны специалистов, освобождающей его от текущей, аналитической и подготовительной работы. Эту работу сотрудники штаба выполняют более квалифицированно и оперативно при условии их обеспечения всей необходимой информацией.

Штабные специалисты осуществляют полномочия, о которых уже говорилось выше: консультативные (разработка проектов документов), контрольные, согласительные (официальное одобрение или неодобрение в установленном порядке действий руководителя), параллельные (контроль за принимаемыми решениями, прежде всего связанными с затратой денежных средств, основывающийся на принципе вето). Это значительно расширяет возможности линейного управления, в то же время он не только не устраняет его недостатков, но и добавляет к ним новые.

Прежде всего, сохраняется его коренной порок, состоящий в том, что все решения принимаются первым лицом, независимо от того, насколько они важны и какой характер имеют. Иными словами, его перегрузка остается прежней, просто теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистом во многих областях.

Весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Деятельность его работников, несмотря на высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным потребностям практики. Неучастие же в их реализации делает штабников безответственными, зато ради чести мундира, личных амбиций и интересов они агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах линейный персонал, якобы плохо следующий их рекомендациям.

Неустранимые недостатки линейно-штабного управления обусловили частичный возврат к принципам функционализма м формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы распределения полномочий, в основе которой лежит их рациональное разделение между линейными руководителями и работниками штаба. Последние, в дополнение к другим полномочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации (как делать).

Такая схема имеет два варианта. В случае ограниченного функционализма штабы высшего уровня наделяются функциональными полномочиями, о которых мы уже говорили.

При концентрированном руководстве штабы получают также и линейные полномочия, и тогда формируется централизованно-функциональная схема управления (рис. 10.7), предполагающая подчинение близких функций возглавляющему штаб функциональному руководителю, например, вице-президенту по соответствующему направлению.

В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный недостаток — перегрузку руководителей, и особенно первого лица, и повышает эффективность функционирования организации.

В то же время оно подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия. Здесь усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением, растут административные расходы.