Нужно сразу же заметить, что в качестве самостоятельного вопрос об управленческих структурах стал вырисовываться сравнительно поздно — при появлении достаточно больших организаций и образовании в их составе нескольких подразделений, деятельность которых необходимо было контролировать.

Исторически первой сложилась простая безцеховая структура, на основе которой управлялись мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим нормы управляемости. Здесь управленческие функции были еще слабо расчленены и полностью сосредотачивались в руках хозяина, который непосредственно направлял всю деятельность исполнителей на рабочих местах. Поэтому подобная структура являлась одноуровневой.

С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных по тем или иным, обычно технологическим, принципам в участки. Соответственно усложнилась и управленческая структура таких предприятий. Она по-прежнему оставалась безцеховой, однако уже сложной, превратилась из одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия — руководитель участка). Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной, но именно предшественницей, поскольку дифференциация трудовых процессов происходила пока в рамках производственной деятельности.

Цеховая управленческая структура, имевшая в основе предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки (первичное звено управления), стала трехуровневой (руководитель предприятия — руководитель цеха — руководитель участка). Входящие в него подразделения — цехи, отделы, службы — специализировались и получали организационное оформление в соответствии с выполняемыми ими функциями, то есть группами сходных видов деятельности, такими как производство, управление, финансы, научные исследования и разработки, сбыт и пр., и органы управления создавались для обеспечения их реализации. Таким образом, цеховая структура управления являлась уже функциональной.

Свое завершение последняя получила в так называемой корпусной структуре. Корпуса объединяют несколько родственных или связанных между собой цехов, и таким образом отражают как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой руководитель предприятия — руководитель корпуса — руководитель цеха — руководитель участка).

По функциям строится система органов управления, которые в многоуровневой организации образуют так называемую «функциональную шахту», во главе которой находится соответствующий заместитель первого руководителя организации.

Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:

— в результате глубокой специализации существенно возрастает качество управления основной деятельностью;

— обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне важнейших решений; это создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимый момент на решающем направлении всех ресурсов организации, управления и контроля за их реализацией и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;

— на основе предельной рациональности структуры управления исключается дублирование отдельных функций и обеспечивается его высокая экономичность;

— за счет четкости и надежности коммуникаций, появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реали-зовывать управленческие решения;

— путем концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений удается поддерживать высокие стандарты деятельности.

В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, ввиду перегрузки руководителей текущими делами и инструктированием, отсутствия достаточной информации, единых подходов к выработке решений и т.п. последние зачастую оказываются несвоевременными, необоснованными, мелкими по масштабам.

Во-вторых, вследствие недостаточной согласованности целей функциональных подразделений, приоритетов их деятельности, синхронности работы, технических неполадок и задержек, нечеткого распределения обязанностей, слабой мотивации плохо координируется процесс принятия и реализации решений.

В-третьих, по перечисленным причинам функциональной структуре управления присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность.

Отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений НТР, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

Формирование производственных комплексов, вместо отдельных предприятий, привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует структура управления на основе отделений, под которыми понимаются обособленные группы, состоящие из предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Такие подразделения получили статус центров прибыли. Переход к ним от централизованного руководства стал осуществляться в США в 1950—1960-е гг.

Характерными чертами современного отделения крупной фирмы являются: свобода распоряжаться ресурсами, осуществлять развитие, наличие собственных рынков сбыта, ответственность за результаты своей деятельности, своя культура наряду с общеорганизационной, активный обмен информацией с другими подразделениями, оказание при необходимости им помощи и поддержки.

Исходя из общефирменных задач, отделения на основе прогнозов сбыта разрабатывают производственные программы для входящих в них предприятий и организаций и осуществляют текущее управление их основной деятельностью: координируют производство и сбыт продукции, ее транспортировку, кадровую работу, научные исследования и разработки и пр. Они также занимаются финансовым контролем, учетом, иногда связями с общественностью. Стратегические же функции обосабливаются на уровне организации в специальных органах — штаб квартире и офисе главного руководителя.

Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., осуществляют управление производством и сбытом ограниченной номенклатуры продукции. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие, а для этого наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства.

В наиболее крупных фирмах, прежде всего тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации. Суперотделения как правило возглавляются вице-президентами и осуществляют координацию работы отделений. Они хорошо знают корпорацию в целом и могут руководствоваться ее интересами.

В суперотделениях сосредоточены такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование НИР, выделенные из аппарата высшего уровня.

Во главе управленческой структуры с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Их единство обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице-президентам.

Штабные службы осуществляют обслуживание корпорации в целом, отделений, самостоятельных видов производства и рынков, решают краткосрочные и долгосрочные проблемы. Новой функцией штабных служб стало организационное развитие корпорации: перспективное планирование структуры управления, процессов централизации и децентрализации.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой — Совет Директоров или ее Правление, основная задача которых состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами.

В то же время, рост масштабов и диверсификации производства, территориальная раздробленность, усложнение ситуации на рынке привели к децентрализации всех корпоративных служб. Уменьшилось число функциональных подразделений на уровне корпорации, а часть из них была передана отделениям.

Наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25 — 30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.

Процесс управления в этих условиях, хотя и лучше адаптируется к рыночным условиям, но в целом оказывается замедленным и неповоротливым, и прежде всего в отношении технической политики и внедрения достижений НТР. Руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени занято решением текущих проблем производства. Ему некогда заниматься координацией научных исследований, в результате чего они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

В современных условиях, наряду с функциональными управленческими структурами и структурами управления на основе отделений, все более широко используются матричные.

В их рамках все сотрудники, одновременно подчиняются двум руководителям — временной проектной группы и подразделения, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат.

Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает, например, одновременное использование продуктового и регионального принципа, в соответствии с которыми каждый управляющий подчинен двум вице-президентам — продуктовому и региональному.

Матричная структура, как считается, имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении содержательных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, более оперативно маневрировать ресурсами.

Но, едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, разделяют между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает управлению большую стабильность и ослабляет бюрократизацию.

В соответствии со степенью ответственности руководителя проекта выделяется два варианта матричных структур. При координационном он выполняет вспомогательные функции, практически является лишь консультантом, не имеющим реальных прав. При смешанном варианте на него возлагается вся полнота функциональной ответственности и он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, которые передаются в их полное распоряжение, планирование, составление графика работы, контроль за ходом ее выполнения.

В то же время, матричные структуры управления сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их внутренне конфликтными, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, которые могут противоречить друг другу.

Поэтому они плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, неспособны обеспечить экономию на масштабах, и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.

По сути, близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.

Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Они согласовывают взаимодействие участников программы по горизонтали. Их руководители действуют при этом от имени администрации организации и непосредственными правами распорядительства не наделяются. Исполнители административно им не подчиняются, а только выполняют методические указания, связанные с содержанием работы.

Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (координаторов, руководителей программ, главных специалистов), на подразделения (диспетчерский или плановый отделы), на временные коллективные органы (комитеты).

Разновидностью программно-целевой структуры можно считать двойную структуру управления, обеспечивающую стратегическую направленность важнейших сторон деятельности организации.

В ее рамках в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ), несущие ответственность за развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), связанных с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов. СЗХ охватывают группу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которыми могут быть одна или несколько поточных линий, цех, отдельное предприятие.