Процесс управления и, прежде всего, выработку стратегии организации, невозможно осуществлять без обладания широкой информацией о ней в целом, помехах на пути ее функционирования и развития и т.п. , то есть о наиболее существенных моментах, влияющих на принятие решений. Эта информация состоит из сведений, почерпнутых из документов (служебных или специальных, например, анкет, опросных листов) или устных контактов (выступлений, интервью, бесед, ответов на вопросы и пр.).

Сначала информация существует как вторичная, представляющая собой массив исходных несистематизированных сведений. В результате обработки, группировки, анализа она превращается в первичную информацию, которую можно использовать в процессе управления.

Информация, как уже говорилось, может иметь внутренние и внешние источники.

К внутренним относятся бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования, как плановые, так и проводимые по особому решению руководства.

Внешние источники информации более многочисленны и разнообразны. Прежде всего здесь нужно выделить специальных представителей организации (руководители и специалисты подразделений снабжения, сбыта, маркетинга, информационных служб, участники различного ряда деловых встречи и переговоров), которые в рамках служебных контактов, бесед, дискуссий и т.п. имеют возможность «между делом» осуществлять как общий так и целенаправленный сбор сведений об интересующих организацию объектах и процессах, протекающих вне ее рамок.

Другим источником данных служат лица, не принадлежащие к данной организации. Это могут быть посредники и партнеры — покупатели, продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений, отставные государственные чиновники, бывшие служащие конкурентов, профсоюзные активисты и представители предпринимательских объединений.

Обширным источником деловой информации являются различного рода публикации в книгах, каталогах, справочниках, журналах, газетах (особенно местных и многотиражках предприятий), рекламных проспектах, бюллетенях и пр. Через какое бы «сито» публикуемая в них информация ни процеживалась, за всем уследить невозможно, и многие сведения, которые организации хотели бы по тем или иным причинам утаить, все равно «всплывают» на поверхность.

Ряд материалов публикуется в открытой печати в соответствии с требованиями законодательства. Это касается, например бухгалтерских балансов, отчетов о проведении годичных собраний в крупнейших акционерных обществах и т.п. Конечно, детальной информации в них не содержится, но даже официальных сведений общего характера бывает достаточно, чтобы подтвердить или опровергнуть имеющиеся материалы.

Сегодня ситуация в деловой сфере, и прежде всего на рынке, меняется столь стремительно, что общих наблюдений и простого накопления сведений может быть и не достаточно для каких-то определенных выводов. В связи с этим возникает необходимость в целенаправленном систематическом сборе стратегической информации о научно-техническом, производственном, экономическом и ином потенциале конкурентов, а также о личных особенностях, склонностях, пороках их руководства. Такая деятельность, получившая название промышленной разведки, позволяет предугадать их будущую политику и соответствующим образом приспособиться к ней.

Процесс промышленной разведки включает в себя такие этапы, как определение потребностей в конфиденциальных сведениях, организация необходимых условий для их сбора, сам сбор, анализ и обработка полученных данных, выделение необходимой информации, ее обобщение и передача заинтересованным лицам, совершенствование методики работы. Нужно иметь в виду, что вопреки устоявшемуся мнению, большая часть такого рода работы связана со сбором и изучением открытых материалов, и лишь в отдельных случаях применяются приемы, связанные с нарушением законов.

Сегодня источники информации настолько многочисленны, а сама она так разнопланова, что определенная ее часть может быть не вполне достоверной, и поэтому должна проверяться и перепроверяться при помощи различных источников. Поэтому в крупных организациях создаются специальные подразделения, занимающиеся ее планированием сбором, обработкой, анализом оценкой, составлением рекомендаций для руководства, а также созданием баз стратегических данных. Такие базы состоят обычно из трех разделов.

В первом разделе характеризуется производственный, технологический, научный, трудовой потенциал организации, проводимая ею научно-техническая политика, взаимоотношения в коллективе, предпочтения руководства. Все эти сведения лежат в основе модели функционирования организации и схемы внутренних взаимосвязей.

Во втором разделе дается описание ее внешнего окружения, которое, как уже говорилось состоит из фонового и делового. Первое не зависит от организации, и влиять на него целенаправленно она не в состоянии, но знать его с целью успешного приспособления к нему должна. Важнейшими элементами делового окружения являются партнеры и конкуренты. О последних, например, собираются сведения, характеризуются степень их активности, склонности к риску, преимуществах и возможных стратегиях.

Кроме того собирается информация о репутации фирмы и ее продукта (которая может существенно отличаться от собственных представлений), о реальных и потенциальных потребителях и тенденциях потребления, определяющая будущее организации, выбор продукта и рынка; о направлениях в государственном регулировании.

В третьем разделе раскрываются главные препятствия и помехи деятельности организации, которые, как и окружение, могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся недостаток опыта и знаний исполнителей, ошибки руководства и слабое управление в целом, постоянные служебные конфликты. Внешними помехами являются: негативное воздействие окружения, неудовлетворительная репутация организации, слабые рыночные позиции, несоответствие результатов ее деятельности общественным потребностям.