Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
5. Выбор соответствующего комплекта инструментов (на основе сочетания упомянутых ранее факторов) воздействия на трудовое поведение персонала.
6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.
7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
8. Оценка эффективности мотивации.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Читать дальше »

Любая организация — это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба — естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

Преобразования становятся объектом самого ожесточенного сопротивления, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предшествующими неудачными попытками. Читать дальше »

Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала у людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования — разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему (а иногда и отторгают).

Особенности стратегических изменений предопределяются структурой организации, объемом принадлежащих ей материальных ресурсов; четкостью и надежностью системы коммуникаций, организационных процедур; культурой и ценностями; профессионализмом персонала, его умением решать сложные проблемы, склонностью к новому и готовностью к риску; действенностью системы стимулирования; динамикой власти и интересов групп и отельных влиятельных лиц.

Как считают социологи, взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, идей, мифов. Она во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, восприятие персоналом своего положения в организации и образ руководителя. Читать дальше »

Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала. Читать дальше »

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые — «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.

Кривая опыта (обучения), представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Обычно при каждом удвоении масштабов производства издержки сокращаются примерно на одинаковую величину — 20—30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта, роста производительности вследствие улучшения организации, повышения квалификации, совершенствования базовых технологий (эффект обучения). Кривая позволяет проследить динамику издержек, определяемую перечисленными факторами и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта. Читать дальше »

В переводе с греческого слово «система» означает «соединение, целое, составленное из частей». Эти части, или элементы, находятся в единстве, в рамках которого они определенным образом упорядочены, взаимосвязаны, оказывают друг на друга то или иное воздействие.

Управление также обладает свойством системности, поэтому изучение его механизма мы начинаем со знакомства с основными положениями теории систем. В соответствии с ней любая система обладает рядом основных признаков.

Во-первых, как уже говорилось, она представляет собой набор элементов, или отдельных частей, выделенных по тому или иному принципу, являющихся ее структурообразующими факторами и играющих роль подсистем. Последние, хотя и относительно самостоятельны, но различным образом взаимодействуют в рамках системы; в простейшей форме тем, что находятся рядом и граничат друг с другом; более сложными формами взаимодействия является обусловленность (порождение одним элементом другого) и взаимное влияние, оказываемое ими друг на друга. Для сохранения системы такое взаимодействие должно быть гармоничным. Читать дальше »