Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, тогда до их прихода на работу у него была бы возможность уточнить задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня — легкие.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра. Читать дальше »

Предпосылками планирования времени являются тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на те или иные работы, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами. Читать дальше »

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Последний, в сущности, также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, в наибольшей степени способной проявлять инициативу.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью. Читать дальше »

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются:

• высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;
• широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
• поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.
• умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: Читать дальше »

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство. Читать дальше »

В зависимости от места в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, объемом полномочий, диапазоном и формой контактов.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3−7%. Их работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме, не регламентируется нормами выработки или времени.

В деятельности руководителей высшего уровня преобладают безличные формы и связи с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), систематические контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки) и эпизодические. Читать дальше »

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения. Читать дальше »

Хорошо налаженная система оперативного управления основывается на четкой организации контроля, который является одной из основных функций менеджмента. Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний. Читать дальше »

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры, сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируется прежде всего деятельность людей, и их достижение стимулируется в первую очередь.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). Его сущность состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что служит гарантией их реалистичности. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников. Читать дальше »

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

В результате, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, а подчиненные привыкают к самостоятельности. Читать дальше »