Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контрот исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. Читать дальше »

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована прежде всего управленческая деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию.

В то же время, нужно различать цели организации и цели управления ею. Достижение целей должно быть полезно организации и окружающим, иначе связанные с ним огромные затраты окажутся напрасными, что само по себе лишено здравого смысла, поэтому все последствия действий по достижению цели заранее оцениваются. Поскольку благополучие последних напрямую зависит от благополучия организации, они усваивают ее цель и с той или иной степенью заинтересованности реализуют ее. В то же время, реальный результат, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Читать дальше »

Обмен устной управленческой информацией происходит в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Рассмотрим сначала собрания и совещания. Они различаются:

• кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях — весь персонал);
• широтой обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях — более общие, накопившиеся за определенный период времени);
• целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в текущую деятельность; на собраниях прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяют следующие типы такого рода мероприятий: ознакомительные (выдача заданий, повышение квалификации); информационные (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительные (убеждение сотрудников в чем-то); проблемные (коллективный поиск решений); инструктивные (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий); оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел и поиск путей преодоления узких мест); координационные (обеспечение взаимодействия подразделений). Читать дальше »

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Читать дальше »

Люди — наиболее сложный объект управления в организации, ибо, в отличие от вещественных факторов производства, являются «одушевленными», обладают возможностью самостоятельно решать, действовать, имеют свои субъективные интересы.

Классический подход к управлению персоналом характеризовался отношением к людям, как к «винтикам», требованием от них безусловного подчинения; минимизацией затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе».

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве — он превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Читать дальше »

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Читать дальше »

Организация состоит из людей и одновременно является элементом общества, которое в значительной своей части представляет совокупность организаций. Люди через организацию отстаивают свои интересы перед обществом, а последнее — контактирует с людьми.

Каждый член организации осуществляет какой-то вклад в решение тех или иных ее проблем; имеет представление о своем месте в ней; определенным образом реагирует на все изменения, затрагивающие его интересы; входит в ту или иную группировку, обеспечивающую их более вероятное достижение (пусть даже в урезанном виде) через реализацию общей позиции.

По мнению одного из крупнейших специалистов в области менеджмента середины XX века Честера Бернарда, людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Читать дальше »

Еще одним важнейшим элементом личности является характер, то есть устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, совокупность наиболее ярко выраженных психических свойств, определяющих его индивидуальное поведение.

Характер представляет собой итог взаимодействия естественных факторов (эмоциональность, активность и так называемые первичность и вторичность), так и обстоятельств жизни (социальные условия, работа). Естественные факторы придают ему постоянство, а жизненные обстоятельства — изменчивость, поэтому он динамичен. Характер составляет основу морально-волевых свойств личности и проявляется в манере поведения человека, отношении к окружающим, своим обязанностям, к самому себе.

К чертам характера относят: отзывчивость, молчаливость, откровенность, недоверчивость, скрытность, хвастливость, требовательность, трудолюбие, аккуратность, небрежность, осторожность, хитрость, честность. Читать дальше »

Усиление взаимосвязанности и переплетение всех сторон деятельности организации: производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода, который приобрел важное значение при обосновании управленческих решений в самых различных областях.

Системный подход исходит из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой, хотя и имеет свои ограниченные цели, но при этом теснейшим образом связан с другими элементами. В соответствии с этим управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный подход, а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. Изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате во всей организации. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их последствия для общих интересов.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887—1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих. Читать дальше »