Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развитие системы управления; финансовый; социального развития; план по труду и пр.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п.

Их разработка начинается с формулировки перспективных целей. Затем на основе оценки будущего и имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования, можно назвать:

• стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
• интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
• принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы.

Стандартный стратегический план включает такие элементы как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего, исходя из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их достижения должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, исходя из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть противоположного традиционному планированию постулата.

Методами стратегического планирования является построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр. План при этом строится от будущего к настоящему. Но, так как в момент его составления объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, варианты плана во многом идеализированы и не учитывают риск.

Тем не менее, считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, и чтобы организация вообще не осталась без планов.

В 70-х гг. стратегическое планирование, опиравшиеся на 5−10 летние прогнозы, было введено практически везде в крупных западных фирмах и постепенно стало самоцелью. Оно ориентировалось на показатели темпов роста прибыли, доли рынка, капвложений, стремление к бесконечному наращиванию которых приводило к потере гибкости планов, их излишней детализации.

Сегодня на Западе в рамках стратегического планирования составляются несколько основных вида планов, среди которых суммативные, функциональные, экономические, планы развития организации.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.

На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр., что позволяет искать пути оптимизации на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий.

В то же время для претворения на практике подобных планов еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии и идеологии организации.