Под организационной структурой, сформированной в процессе проектирования, необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда.

Подразделения представляют собой официальные группы работников организации, ответственных за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей.

Они различаются статусом, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Процесс формирования подразделений, получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами; наиболее простым и исторически первым является количественный. Он предполагает, что подразделения (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Этот принцип характерен для организаций с наиболее простыми видами деятельности.

Другой достаточно простой принцип формирования организационной структуры — временной. Он применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая» работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п. , отработав положенный срок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и направляются на отдых. При этом, внутри таких «вахт» при необходимости выделяются еще и смены (вахты на корабле).

На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования; в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.

В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда «под одной крышей» объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности или занимающиеся одним видом деятельности.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным принципамом департаментализации является функциональный. Он предполагает, что выделение подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

Дальнейшее структурирование осуществляется уже по одному из перечисленных выше принципов, или по нескольким одновременно. Например, цехи могут создаваться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участки — исходя из применяемых в них технологий.

Функциональный принцип построения организаций предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки, например, производственный, управленческий, социальный.

Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя от одного к другому, постепенно изменяют качество.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например это — инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна — не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструк-торские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы — оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины XX века, лицо которого определяли гиганты индустрии типа отечественных Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. В этот период обеспечить конкурентоспособность и дешевизну продукции можно было в основном за счет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практике демонстрировавших свои преимущества по сравнению с мелкими.

Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось. Рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в 1970—1980-х гг. произошел отход от гигантомании, и развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера (в США в среднем — 200 человек), а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Эти предприятия превратились, по существу, в подразделения крупных фирм, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. они могут с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие, поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

Структура больших фирм сегодня уже не может быть функциональной, и на первый план здесь выдвигаются такие принципы ее построения, как территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

При территориальном принципе департаментализации, каждое из предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.п. Такая структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты с потребителями. Эти структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

При продуктовом принципе каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать их на реальные потребности рынка.

Рыночный принцип ориентирует предприятия на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению.

Наконец инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Такого рода организационные структуры получили название дивизиональных (лат. divisio — разделение).

Таким структурам свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными и иными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его «полуфабрикат» друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение внутри организации между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируется на потребности рынка; здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и появляется простор инициативе подразделений. В то же время усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление — «местничество» дивизиональных. В определенной мере эти недостатки преодолеваются переходом к новым типам организационных структур, с которыми мы ниже познакомимся.

Крупные современные организации существуют как правило в форме акционерных образований, к разновидностям которых относятся: единая акционерная компания; холдинговая компания, трастовая компания со сложной неопределенной структурой; промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных определенными финансовыми обязательствами в виде пакетов акций, регулярными совещаниями руководителей, взаимным членством в директоратах.

Промышленно-финансовые группы, деятельность которых подчиняется рыночным законам, являются сетевыми организациями. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая — разработки; третья становится дистрибьютором. Образованные их взаимодействием «промышленные сети» характеризуются стабильными долгосрочными контрактами, учитывающими баланс сил и интересов участвующих фирм. Конфигурация сетей может меняться, сети переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Сетевые структуры могут быть внутренними, стабильным и динамичными.

Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей котнрольными пакетами акций дочерних фирм. Последние продают часть своей продукции, например комплектующие детали, внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую — на открытом рынке.

Процесс регулирования, концентрации средств на решающих участках она осуществляет с помощью внутренних налогов, субсидий, займов. Такая система сокращает потребность в ресурсах, время реакции на возникающие ситуации, позволяет наиболее рационально и полно использовать имеющиеся возможности.

В стабильных сетевых структурах часть работ организация передает посредникам, чтобы обеспечить гибкость собственному производству и сбыту. Риск здесь распределяется, таким образом, между несколькими фирмами, а взаимодействие осуществляется на базе календарного планирования. Все эти обстоятельства порождают жесткую взаимную зависимость фирм, а поэтому потерю гибкости. В качестве примера такой организации можно привести известную автомобильную компанию БМВ.

Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма направляет в дело капитал, принадлежащий другим фирмам. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить распределять необходимые ресурсы, реагировать на изменения.

Динамические сети способны обеспечить специализацию и гибкость, возможность реализовать свой уникальный опыт. Слабым местом таких структур является разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.