На рубеже XIX и XX столетий в производстве произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация, что выразилось в появлении предприятий-гигантов, на которых были заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Соответственно, изменился и состав работников; это были уже достаточно образованные и грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя как личности, понимать свою роль и собственные возможности.

В этих условиях потребовалось столь же коренное изменение управления производством, которого путем частичных незначительных преобразований добиться было уже нельзя. Речь шла о внедрении иных организационных структур, схем управления, создании условий для строгого соблюдения технологий, точности выполнения трудовых операций и т.п.

Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся в основном на эмпирических данных, обеспечить уже не могла: отсутствовали необходимые знания о закономерностях организации производственных процессов, оптимальной последовательности операций технических и иных стандартах, личных возможностях людей, да и сами работники не были достаточно обученными и подготовленными. В результате внедрение любых новшеств не приносило желаемого эффекта, а огромный накопленный технический и экономический потенциал предприятий оставался до конца не реализованным.

«Даже обладая первоклассной техникой, — писал один из корифеев менеджмента начала XX в. Т. Эмерсон, — американская промышленность не может как следует воспользоваться ею: сама организация скопирована с устаревших английских образцов, настолько несовершенных по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использование превосходной техники».

Предпосылки для обновления организации производства в значительной степени уже имелись — это опыт индустриального управления, накопленный в XIX столетии и достижения в таких отраслях знания как экономика, социология и психология. Необходима была общая концепция менеджмента — целостный комплекс положений, идей, принципов, подходов, в соответствии с которыми строится и осуществляется управление. Непосредственным толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях.

В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, опробовались стимулирующие системы его оплаты, выявлялись оптимальные режимы работы оборудования. Все это было подчинено задаче совершенствования производственных процессов, предотвращения потерь, связанных с нерациональным использованием дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, доля затрат на которые росла из года в год.

В качестве примера можно привести опыт по погрузке угля. Средний вес угля, захватываемого лопатой, обычно колебался от 16 до 38 фунтов; экспериментами же было установлено, что максимальная выработка в день достигается при использовании лопаты, вмещающей 21—22 фунта, и при этом было предложено 15 типов лопат. В результате через 3,5 года там, где прежде трудилось 400—600 рабочих, осталось 140.

Пионером таких экспериментов стал американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915). Отец Тейлора был юристом, но сам он начал свою карьеру учеником модельщика, затем работал машинистом, но уже в 35 лет стал известным консультантом по менеджменту. Получив заочно высшее образование, Тейлор за 8 лет дослужился до должности главного инженера сталелитейной компании в г. Бетлехеме, где и провел в 1898—1901 гг. первую серию своих экспериментов.

Суть экспериментов заключалась в исследовании с помощью секундомера процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самыми сноровистыми рабочими. Разделив операции на отдельные элементы, Тейлор определял продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы, которые впоследствии были распространены на всех рабочих. В результате производительность труда возросла в 3,5—4 раза, а заработная плата — на 60%. Причем, это было достигнуто не за счет интенсификации труда, как это довольно часто сейчас считают, а прежде всего — за счет его рационализации.

Второй эксперимент Тейлора, проводившийся в той же компании, был связан с определением оптимальных способов постановки заготовок на станки и скоростей резания металла. Тейлор провел несколько десятков тысяч опытов и выявил 12 независимых переменных, влияющих на конечный результат. Для облегчения этого титанического труда ему пришлось даже изобрести специальную счетную линейку.

Поскольку эксперименты Тейлора в конечном счете приводили к сокращению потребности в труде, то по вполне понятным причинам они вызывали озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Против тейлоризма вначале выступили даже крупные предприниматели. В 1912 г. палата представителей Конгресса США создала специальную комиссию для изучения системы Тейлора.

Все это заставило Тейлора довольно скоро пересмотреть свои излишне технократические взгляды и прийти к выводу, что благосостояние предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот.

Свои взгляды Тейлор изложил в книгах: «Управление предприятием» (1903 г. ) и «Принципы научного управления» (1911 г. ).

Тейлор рассматривал применение научных методов в качестве замены старых традиционных, практически сложившихся способов работы, как важнейшее условие совершенствования управления.

Он развил научный менеджмент в трех основных направлениях: это нормирование труда; систематический отбор и обучение персонала; денежные стимулы, как вознаграждение за конечный результат. Все они были нацелены на снижение числа ошибок при осуществлении стандартных операций и мобилизацию потенциала работника для выполнения стоящих перед ним задач.

Прежде всего, Тейлор доказал возможность разработки на основе тщательного изучения затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления производственных и трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам.

Далее, Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, своевременно контролировать их действия и достигнутые результаты.

Тейлор считал, что менеджер должен определять для подчиненных точный порядок, инструменты и механизм выполнения работы, время ее завершения. «Управление фабрикой и развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение работника и которые могут быть с пользой применимы только после того, как будет проведен систематический учет, измерение и т.п. их действия».

Наконец, Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Тейлор сформулировал следующие принципы организации труда:

1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.

2. Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».

3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки... на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.

4. «Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих».

Нужно заметить, что до Тейлора за результаты производства полностью отвечали рабочие. Его предложение возложить на менеджеров обязанность изучать трудовой процесс и вырабатывать научные рекомендации по его совершенствованию, учить работников, повышать их квалификацию по сути означало интеллектуальную революцию.

Тейлор считал рабочих ленивыми, не способными самостоятельно понять сложной организации производства, рационально организовывать свой труд (эта функция возлагалась на административную элиту), не рассматривал как личности, а видел в них иррациональные существа, способные целенаправленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в первую очередь денег.

В то же время он считал вознаграждением уступки рабочим со стороны управляющих, поддержание дружеских отношений с ними, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы, как средство «для создания более умелых и интеллектуальных рабочих».

В соответствии с его советом на одной из фабрик, где трудились в основном женщины, завели породистого кота, с которым работницы имели возможность поиграть во время перерыва, что улучшало их эмоции, поднимало настроение и в конечном итоге способствовало повышению производительности труда. Подобные действия должны были вызывать у рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам».

Крупнейшими последователями Тейлора были его соотечественники Лилиан и Френк Гмберты (последний готовился поступать в Массачусетский технологический институт, но стал каменщиком). Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор — микрохронометр, который мог измерять и фиксировать промежутки времени продолжительностью до 1/2000 секунды.

С помощью метода стоп-кадров им удалось выявить и описать 17 основных движений кисти руки и их продолжительность, что позволило найти возможность устранить те из них, которые при выполнении стандартных действий на обычном оборудовании были лишними, непродуктивными. Например, для укладки кирпича было установлено 4 движения вместо прежних 18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50%. Последующие работы позволили Л. Гилберт стать первой в США женщиной — доктором психологии.

Любопытно, что Френк Гилберт искал применение своим методам не только на производстве, но и в быту. В частности, он обнаружил, что для застегивания пуговиц на жилете сверху вниз тратится 7 секунд, а снизу вверх — только 3. Используя две бритвы одновременно, он сократил время бритья на 44 секунды, однако одновременно при этом было потеряно около 2 минут на наложение повязок на порезы. Под его влиянием в Нью-Йорке было зарегистрировано общество, пытавшееся распространить принципы эффективности на все стороны жизни.

Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил на 19 языках и в 23 г. ода стал деканом факультета иностранных языков университета штата Небраска. Но в течение последующих 20 лет занимался экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и консультировал по всему миру. Эмерсон разделял большую часть убеждений Тейлора и в 1908 г. написал книгу «Эффективность, как основа производственной деятельности и заработной платы», где обратил внимание на важность обоснованной структуры организации, неэффективность которой, по его мнению, может снизить экономию на масштабе. Он придавал большое значение стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в работе «12 принципов эффективности» (1913 г. ), из которой видно, что он, в сущности, «дрейфовал» по классическому направлению. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними.

1. Отчетливо поставленные цели — исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин.

3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчирование по принципу «лучше диспетчировать хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не дис-петчируя ее».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции.

За этот принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое он ответил своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотно, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей, или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

12. Вознаграждение за производительность.

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они добились признания менеджмента в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности и по сути создали его первую научную школу, которая получила название рационалистической. Ее методологическую основу составлял так называемый традиционный подход к организации, которая рассматривалась как нечто, состоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов, чье функционирование однако, подчиняется определенным общим закономерностям.

В свете этого задача менеджмента понималась как выявление этих закономерностей и руководство в соответствии с ними каждым направлением деятельности организации вне связи с остальными. Таким образом, игнорировалось реальное единство ее внутренних процессов и необходимость целостного управления ими, а следовательно ограничивались возможности полного использования существующего потенциала. Кроме того, рационалисты недооценивали роль личностного фактора, упрощенно представляли себе мотивы человеческого поведения.